2025年中国并购市场高潮迭起，交易规模大幅提升。政策、产业、资本三者共振，联袂开启了中国并购大时代。

虽然并购失败率高达70%-90%，一不小心就会踩坑、交学费，但并购所带来的巨大的扩张机会，依然使众多的创业者、企业家、投资人趋之若鹜。并购领域投资者多，成功者少。究竟该如何并购？如何下注？

本期《思路打开》节目邀请国际投资并购与业务管理专家、《丹纳赫模式》作者杨益，聊聊有全球“并购之王”之称的丹纳赫是怎么用40年时间完成400次并购，把自己从一个做手工工具的传统制造企业，整合成跨国高科技巨头的？又为什么能吸引美的、复星、药明生物等国内龙头企业竞相学习？

【对话/杨益&王慧】（本对话为嘉宾个人观点和经验分享，不代表丹纳赫官方）

王慧：杨总您好，欢迎您做客我们的节目。

杨益：大家好，我是杨益，《丹纳赫模式》的作者之一。非常高兴来到观察者网《思路打开》节目和大家做分享和交流。

王慧：您是国际投资并购专家，您之前服务的公司丹纳赫，把并购这个工具用到炉火纯青。在《丹纳赫模式》一书中您提到，丹纳赫40年完成近400次并购，平均一年出手10次。硬是把自己从一个卖手工工具的传统制造业企业，并购整合成了一个生命科学、医疗健康领域的企业。它是怎么实现脱胎换骨的？

杨益：我认为可以从几个方面来归纳：

第一，丹纳赫建设了非常好的系统性、标准化的并购程序。它会从战略出发，分析要投到哪一个更好的赛道。我们在书中也提到，从某种程度上说，丹纳赫并购的不是好公司，而是好赛道，因为只有选择正确的市场，后面所做的一切才有意义。

丹纳赫为什么能够从手工工具领域进展到生命科学？因为每次当它跨入一个新行业的时候，都经过深思熟虑。它要回答两个问题：第一，为什么要投入这个新的行业？或者说，这个新行业为什么对丹纳赫来说是有吸引力的？第二个问题更重要，就是这个行业为什么适合丹纳赫去投，并且能让它成为该行业的赢家？

40年的历史看起来是一个非常长的跨度，但如果把它切碎的话，我们会发现这个过程中的每一步之间都是有一定联系的。

比如丹纳赫起初做的是手工工具、扳手、万用表，这类产品服务的都是工程师、技工等群体，此后又从电子测试测量进入到水质测试测量，再到生命科学测试测量，这都是沿着仪器仪表这个行业在做，只是在往更高技术、更高要求的仪器发展，这个过程中间每一步都有逻辑。以充分的战略研究、行业研究为引领，把自己带到一个更好的赛道。

第二，我认为丹纳赫锻炼了跨行业的底层运营能力，它的DBS（丹纳赫商业系统）能够让它在不同的行业都做到游刃有余。

王慧：丹纳赫既然能把自己从传统行业并购成科技行业，它的胜率必然是很高的，它并购的成功率您有算过吗？有多高？

杨益：坦白说我没有算过，因为我也无法去衡量40年时间里，特别是早期的交易最后究竟有没有成功。但如果你问我个人感受的话，那一定是成功远远多于失败。这不是说丹纳赫从来没有在并购上犯过错误，只是它的一些大型交易，比如210亿美元收购GE的生物医药业务，130多亿美元收购颇尔集团，68亿美元收购贝克曼库尔特等，这些大型交易可以说无一失手。

王慧：您在丹纳赫工作了多少年？

杨益：一共10年。我是2011年5月在美国以MBA暑期实习生的身份加入丹纳赫的，2021年9月离开。离职前我担任丹纳赫中国区生命科学战略和并购负责人。

王慧：您主要工作经历还是在中国区？

杨益：大概是3年左右在美国，7年左右在中国。

王慧：您经手过哪些并购案？或者说让您印象很深刻的并购案有哪些？

2021年11月5日，上海，第四届进博会，丹纳赫（DANAHER）展台。 IC Photo

杨益：给我留下很深印象的是我加入丹纳赫后参与的第一个交易，当时丹纳赫以210亿美元收购了GE的生物医药业务，由此奠定了丹纳赫在生物科技领域全球第一的市场地位。并且到现在，这还是丹纳赫最大的一笔交易。

这并不是我主导的交易，但是我作为团队一分子在其中贡献了一些力量。我可以分享一个小故事。当时我们完成收购之后，这个被收购的业务有了新名字——Cytiva，但它在中国区要叫什么名字？这个任务就落到了我的身上。这有点像你帮别人的孩子取名，是一个很有意思也很难的事。我们做了很多工作，最后将它定名为思拓凡，所有的相关方都很满意。

王慧：思拓凡是直接音译吗？

杨益：这是一个好问题。为外资企业取名有两派做法，一派是完全做音译，另一派是完全做意译。思拓凡其实是在两者中间取了一个平衡点，首先，它和Cytiva发音比较像，而它中文的意思——思想、开拓、为每一个平凡人创造价值的理念，又蕴含了我们对这个品牌的期望。

王慧：您在书中提到，丹纳赫出手次数、规模和业绩回报甚至可以比肩以企业并购业务为核心业务的私募巨头黑石和KKR。它的成绩这么出色，但为什么和黑石、KKR等企业相比，丹纳赫的大众知名度相对较低，一直比较低调神秘？

杨益：这并不奇怪。首先，这和丹纳赫的业务属性相关，这么多年来它从没有做过真正面对消费者的大众品牌，特别是过去20年，丹纳赫并购的都是非常专业的品牌。

第二，丹纳赫并购了一些在专业领域非常知名的品牌，比如说刚才提到的GE生物医药业务、颇尔过滤的业务、贝克曼库尔特诊断的业务，它们在各自专业领域都是全球数一数二的，可即便是这样，丹纳赫都不会把自己的LOGO和名字放到这些产品上，一直隐藏在背后，作为一家经营公司的公司而存在。

在很长的时间里，丹纳赫更像是一个面对投资人的品牌，而不是面对消费者的品牌。所以我觉得它在投资界，在一些专业的精益管理领域是如雷贯耳，被人学习了很久，但在大众领域可能还是一个比较新的名字。

王慧：丹纳赫把并购用到了极致。在欧美，企业将并购作为武器或者工具是很常见的，但相比之下，国内的企业不管是并购的次数、频率或规模，跟欧美相比都有很大差距。为什么会有这种现象？

杨益：我觉得这是多方因素造成的。第一，并购得有成熟的买方，要有企业愿意通过并购的方式来发展它的业务，这个企业既要有能力，也要有资源，就是有钱。

第二，卖方也很重要。如果只有买方，没有企业家愿意出售自己的企业，也就不存在交易。

第三，要有一个成熟的生态环境，包括监管、第三方专业的服务，像投行、律所等等；金融体系也要比较畅通，可以通过发股、发债来支持交易。这个时候，并购的生态就出来了。

在美国，经过这么多年的发展，很多企业已经被职业经理人化，或者需要去寻找下一个更适合它发展的“家”了，所以企业出售的意愿本身是比较强的。我们做过一个统计，美国企业平均花费他们经营现金流的20%做并购，并购对他们来说是一个跟投产能、建工厂、投研发同等重要、同等常规的业务发展的手段。

此外，美股市场整体监管相对来说更宽松。不管是发新股、发债还是并购的交易审批，各方面都比较容易。所以，并购在美国是一个非常频繁和常见的事情，美国几乎所有的大公司、龙头企业，我们耳熟能详的一些科技公司，包括谷歌、英伟达，都是通过大量并购发展过来的。

在中国，并购相对没有那么成熟，我们的买家比较缺乏经验。根据我的统计，A股上市公司可能平均只花费3%-4%的经营现金流用于并购，和美国的差距是比较大的。另一方面，过去很长一段时间，我们的企业家都把企业当成自己的孩子养，很难割舍出售自己的企业。当然，我认为，未来随着中国经济从高速增长转向高质量增长，企业家也不得不面对代际交接的时候，会有越来越多并购的机会出现。

2025年4月，CLNB2025新能源全产业链博览会上，颇尔中国的展位。微信公众号“颇尔中国”

王慧：确实，中国现在正从高速增长转向高质量增长。现在众多传统行业，比如房地产、传统制造业等都到了转型升级的时候，需要尽快找到下一增长曲线。丹纳赫也是从传统行业起家一步步做大的。它的模式是不是比较适合这个阶段的中国企业去学习？尤其学习使用并购作为产业升级的抓手？

杨益：你说得非常对，我非常同意。为什么丹纳赫值得学？因为它的起点非常低，它的上市是通过收购一个破产的房地产信托公司的壳，你可以认为是借壳上市。就是把一些低端制造业的资产装入它收购的这个破产房地产信托公司，完成重组后在美股上市。所以丹纳赫不像有些科技公司，自出生起就带着巨大的科技光环，它是从非常基础的制造业起步，然后逐步迭代，完成了向高科技转型的过程。

所以我觉得丹纳赫的整套逻辑是非常值得中国企业学习的。开玩笑说，它40年前起步的行业，可能比今天很多中国企业所在的行业更low（低），更基础。

王慧：有数据显示，70%-90%的并购都是失败的，并购的失败率为什么那么高？

杨益：因为并购是一个系统性工程，我认为它是所有金融交易中难度最高的，这是一个端到端、没有短板的游戏。

所谓的端到端是指，第一，你要有非常清晰的并购战略，你要知道自己的钱投到哪里，为什么这个市场值得你投，以及为什么你投进去之后能当赢家？对于很多企业来说，这种基于战略的思考本身就很难。

第二，即便你知道要到哪里投，你还要有能力和耐心，主动去寻找适合你的标的。并且能够在这里面精挑细选，等待一个最合适的时机去把它买下来。

第三，交易环节必须要有非常高的纪律性，你的尽调要做得很充分，风险要挖掘得很明确，给出的估值要很合理。这是纪律性的交易。

最后，当上面这些都做完了，这才是你工作真正开始的第一天。你要做整合，做投后管理。对于一个买方来讲，交易结束不是并购结束，而是开始。因为你对这个企业的运营，你在这个企业赚到的钱，只有在交易之后才能记到买方的账上。

所以并购是一个很长久、端到端、没有短板的工作。你不能说，在这四步里面我有一步做得特别好，我就能把并购做好，不是这样的。并购的确不容易，它既要有金融知识，又要有战略思考，还要有运营整合能力，这是非常综合的技巧。

王慧：并购要成功，每一步都要准确。不能说一个木桶的长板够长就行，而是每一块板都要足够长。不过，并购的失败率这么高，为什么企业还要选择并购？有没有其他路径可以达到和并购同样的效果？

杨益：对于一个企业来说，最核心的就是如何把资金和人这两个最宝贵的资源用到回报最高的地方。

一些企业积累的人才是天才型的研发人员，它的钱自然而然地就会投到大量的研发上，特别是当这个赛道还有很多创新机会的时候，这些企业自然可以不必选择去做并购。有一些行业是以规模驱动的，累积的人才都是生产型的运营人才，在一段时间内，当需求大于供给的时候，扩产能是最重要的；但是当经济发展到一个相对成熟的阶段后，不是所有行业都有突破性创新的机会，也不是所有行业都要无限制扩张产能。这个时候，并购就成了这两个选择之外非常好的，甚至是唯一的选择，能够帮助企业高速成长。所以，这是大家要在企业和经济发展的不同阶段去考虑的。

很多企业可能一开始是以创新起家的，但做着做着，最后发现它更好的选择是未来去做更多的并购。反之亦然，也有可能并购做着做着进入到了一个非常好的行业，发现要做更多的创新。

我认为企业要灵活看待自己在资源分配上的选择。选择一个潜在回报最高并且成功概率最大的路径。并购永远不是企业的目的，并购和投产能、投研发一样，是企业的手段。企业的目的是要为客户、股东和员工创造更多的价值。

王慧：从普通人的角度来理解，并购简单来说就是一家企业买下另一家企业，它的本质到底是什么？或者就像您在前面提到的，当并购这个操作出现的时候，首先要回答的问题是为什么要并购？我要通过并购买什么？丹纳赫怎么回答这个问题？

杨益：每一个并购的核心底层逻辑都是价值创造，比如你有10块钱人民币，我拿10块钱人民币买你的人民币，这是没有创造价值的，我们只是互相把钱交换了一下。并购并不是钱买钱，当发生并购的时候，更重要的是背后的逻辑，我们是否可以通过改善被并购企业的治理架构，来提升它的效率，或者通过更换管理层来提升企业运营结果，又或者是我们两家企业走到一起，把我们的生产研发渠道合到一起之后，能不能产生1+1＞2的效果？

所有并购的初衷一定是去寻找价值创造的点。我认为丹纳赫的与众不同之处在于，它的DBS赋予了它额外的武器，可以让它从底层的管理赋能角度去看每一个企业如何创造价值。

王慧：您提到丹纳赫并购要满足三个条件，市场、标的和估值，三者缺一不可，并且在这三个条件里永远以“市场”为先。对于丹纳赫来说，什么样的市场算是好的市场？谁来定义这个好市场？

杨益：好市场当然是由丹纳赫最高的经营管理层和董事会来确认的，他们也公开和市场分享过一些大概的标准，比如他们希望这个市场是一个中型的市场，不是一个特别小的市场，也不是特别大、有巨无霸竞争对手存在的市场，所以丹纳赫一般会选择所谓的利基市场，即中型、有特色的市场。

丹纳赫创始人拉尔斯兄弟：史蒂芬·拉尔斯（左）、米切尔·拉尔斯 资料图

第二，丹纳赫希望这个市场是细分的，或者说是碎片化的，因为碎片化之后才代表这个市场里面有多个玩家，可以去做并购。一个极端是全中国的火锅市场，我不知道中国有多少火锅店或者多少早餐店，可能有几百万家，这个市场因为过于分散，你通过并购也很难形成一个具有规模效应的市场，成为数一数二的大型玩家。所以丹纳赫一般喜欢适度分散的市场。

王慧：当找到一个有吸引力的市场之后，接下来就是要在这个赛道里面找到合适的标的了，这个标的怎么找？

杨益：首先要从战略出发，先要想清楚，我们要找什么样的标的？打一个比方，我觉得企业做并购寻找标的和我们寻找人生的另一半，是有一些共通性的。因为大部分情况下，对于你的另一半你想得越清楚，你就更容易找到，因为你会带着一个比较明确的眼光在人群中搜索这样的人。

做并购也是一样的，当你战略清楚，又能基本画清楚你想收购的这个公司的画像，比如它的体量、营业利润、股权结构、公司文化和治理风格的时候，出手就会特别快，或者相对来说特别容易地找到适合你的标的。如果你没有形成自己的并购风格，不知道什么样的企业和标的适合你，可能就会浪费很多时间在一些不匹配的关系上。

王慧：并购过程中，尽调是非常重要的。在尽调阶段，除了财务数据这种硬指标之外，还有哪些硬性和软性指标是您一定会关注的？

杨益：我自己做了很多的并购案，从我个人的角度，第一，对这个团队和人的判断是非常重要的。我们在做尽调的时候一定会做财务尽调、法务尽调、业务尽调这些技术层面的尽调，但我认为，这些技术层面的尽调，都无法取代你跟卖方和他的核心管理团队的人的尽调，这是非常重要的。

我们一定要跟卖方及其核心管理团队沟通，在每个人身上可能都要花上很久的时间，去了解他们对公司未来的看法，他们觉得哪里可以改进。更重要是了解这个团队是如何工作的，谁是这个团队里面最重要的人，这个公司的价值是依附于哪几个关键人物才能够运转起来？我认为，这些软性的要素在交易中可能比合同上的显性风险更加重要，也更加难以去把握。

王慧：就像很多投资人说的，他投的不是公司，而是人，我觉得你们的逻辑在本质上是一致的。您找到这个投资标的之后，万一人家不想卖，你们怎么办？

杨益：这个答案很简单，不想卖没关系，我们先处朋友，我们可以每半年或者一年见一下。我觉得做并购的企业都要回答一个非常重要的问题，就是你的并购究竟是你的手段还是你的目标。如果它是你的手段，那你应该要做的是买下最匹配你的最好的企业，而不是买下今天愿意出售给你的企业，这两者之间是有巨大区别的。

王慧：我感觉您关于“处朋友”的比喻，非常像销售，你不买我的东西没关系，我们先处着，以后再看看有没有什么机会。

杨益：我认为一个好的并购投资人，很大程度上就是一个销售。当然，这是一种反向销售，你在向你希望并购的企业和企业家销售，为什么你要跟我在一起？为什么我们在一起可以创造更多的价值？你要让别人相信你，我觉得这其实是并购投资人在交易执行和开始前最重要的工作。

王慧：一个优秀的并购投资人，他身上需要具备哪一些最基本的素质？

杨益：一个优秀的并购投资人，首先他要有很好的人际关系的技巧，就像我说的，交易都是人和人之间的交易。

王慧：情商得高。

杨益：对，情商得高，你得能看得懂、听得到对方没有说的那些话。因为在并购交易的时候，有很多东西是言外之意。

我举个简单的例子，我去见一个企业家，不能上来就当着他团队的面问，王总你好，你能把公司卖给我吗？这是非常粗鲁的。能不能通过其他办法，比如通过观察，通过了解他的个人情况、家庭情况、公司情况做出判断。判断在什么样的环境下，什么样的时间向他提出这样的建议最有可能被接受。

第二，当然也要有非常好的专业技能。你要有金融相关的技能，要看得懂估值，看得懂财务，甚至要有一些法律的背景，要能够知道法律上的风险在哪儿。同时你还要有运营的经验，要能够看懂这家公司目前在运营上有哪些地方是可以被改进的，买下来之后怎么去做整合？怎么管理？这就是刚才说的端到端的游戏，一个好的并购投资人理论上应该都会，但事实上这样的人在世界上是不存在的。

比如一个投行出身，经常做交易的人，可能金融知识储备很丰富；一个曾经在麦肯锡工作的人，他可能战略做得特别好；像我这样销售出身的人，可能在跟人打交道方面做得还不错。但全部都做好是很难的，我认为，有一些能同时覆盖到其他领域的长处，并且能够跟一个好的团队配合，把这个事情做成，这是最重要的。

2021年11月5日，上海，第四届进博会，丹纳赫展台，精准医疗设备。 IC Photo

王慧：您提到了团队的重要性。并购这件事很复杂，远远不是一个投资人就能完成的，需要一个好的并购团队。您认为，要搭建一个好的并购团队需要哪一些最基础的底座？

杨益：就像我刚才说的，如果是一个系统性的长期做并购的企业，它要有能够做战略分析的人，要有能在市场上不停找到好的标的、建立很大的标的候选池的人，并且能把我们公司定位成一个理想的企业收购方的角色，能跟标的处关系。

此外，这个团队还要具备有好的交易的能力的人，最好曾经在律所或者投行做过很多交易，对于交易所在地区的金融环境、市场法规比较了解。最后，这个团队最好还能有人具备一定的管理经验。

从理论上来说，一个最齐备的并购团队是这样的配置。当然我觉得不可能每一个公司或者投资机构上来就可以这样奢侈，每个环节都有非常优秀的A级人才。我认为要基于大家的实际情况以及我们的投资策略，着重地去确保我们最核心的人才能够匹配我们的投资策略。

王慧：您刚刚提到了搭建并购团队所需的四个很关键的角色，至少也要四个人，当然这远远不够。不过，现在是不是很多公司根本就没有一个这样的团队？

杨益：很少，所以我说这是一种奢侈，这是当你有大量的资源，持续地做并购之后，你才可能享有的奢侈。但是，回看丹纳赫40年前刚起步的时候，也没有什么团队，就是他们两位创始人拉尔斯兄弟自己去这个找标的、做交易、做融资，甚至是自己去做整合。

所以我认为，大家刚开始学的时候也不必刻意纠结，我们只要尊重这个规律，知道并购是一个端到端比较复杂的事情，尽我们所能去把每一个环节都做好，这就可以了。

如果我们的团队在交易上特别强，那就找一些在交易上面特别需要花功夫的项目，来匹配需求。一些团队可能特别重视投后管理，能力也在投后，不在交易，那就找一些对投后要求比较高的项目。大家总是能找到适合自己的交易作为起步。如果大家做着做着非常成功，做到了KKR，做到了丹纳赫这个级别的话，那自然可以去培养一个所谓的梦之队了。

中国传统上不是一个并购型的交易市场，因为没有那么多的交易，自然没有培养出那么多的投资人。打一个比方，培养一个好的并购投资人和培养一个神枪手是一样的，平时你要给他无数颗子弹，让他反复练习，甚至很多时候他会失手，但就是要这样反复地训练，甚至要让他去踩坑，包括我自己都踩过坑，付出一些代价，最后才可以成长起来。

我相信随着中国并购交易、并购市场越来越火热，未来中国也会出现非常优秀的并购投资人。

王慧：对于新起步的并购投资人来说，容错率很重要，他踩一个坑，就积累一个经验。但是对于企业来说，可能几个亿、几十个亿就花出去了。

杨益：对企业来说，很难容忍在一个大型的交易上踩坑，为这个团队去交学费。当一家100亿的企业要花30亿、50亿去做并购时，是没有把这件事变成一次练手或“踩坑”的奢侈的。这也是我为什么一直说系统性并购比较好的原因。

所谓的系统性并购，是指我们可能时常会做一些中小型并购，比如一家100亿的企业花了5000万、1亿或2亿做一个并购，这个时候即便你没有完全达到预设的目标，但对这个企业来说不会是毁灭型的灾难，团队完全可以从中吸取教训。当花30亿再去做并购的时候，可能就不会再踩之前踩过的坑了。

踩坑是很难免的，但千万不要在毁灭性的并购上去踩坑。如果没有准备好，我的建议是大家宁可不要做那么大型的赌博式交易。

王慧：对于那些想要从事并购行业的人来说，您有什么建议？

杨益：首先，确保这是你的热情所在，我觉得做任何事情激情都非常重要。并购是一个成功率非常低的事情，你一年可能会见100个标的，但这100个标的里面，你能买下一两个可能已经是一个不错的战绩了。所以要知道，你的工作95%以上的概率是被人拒绝和徒劳无功的。即便是这样，在第101次的时候，你也要充满着热情，继续向下一个标的、下一个项目努力。

第二，要评估自身各方面的经验和技能是否匹配这样的工作，因为并不是每一个人生来都适合做投资人，可能有些人更适合做科学家，或者更适合当CEO。我认为可以通过一些项目或者一些机会尝试，发现在这方面自己是否合适。

王慧：需要很强大的内心抗打击、抗挫折。对于现在想要进行并购来扩展企业规模，实现产业升级的企业家，您又有什么建议呢？

杨益：首先要想清楚，为什么并购？希望通过并购达到什么目的？战略上的理清是很难让别人替你做的工作。如果缺少交易能力，缺少整合能力，都可以聘请优秀的第三方顾问来补齐短板，但如果对于并购这个事情本身没有想清楚，别人也是很难替企业家去想。

第二，要尊重商业规律，对于并购这个事情要有敬畏之心。既不要把它看得过于困难，觉得它是不可逾越的高山，也不要把它看得过于简单，觉得我随随便便自己搭个“草台班子”，就可以轻松征服并购。因为从概率上来讲，并购的失败率还是蛮高的。

王慧：过去这一段时间，中国在“国九条”、“并购六条”等政策加持之下，中国并购市场持续升温。按照普华永道的统计，2025年上半年，中国企业并购市场披露交易总额超过1700亿美元，同比增长45%。您怎么看国内并购市场这波强劲的增长态势？原因是什么？

2024年9月，证监会发布《关于深化上市公司并购重组市场改革的意见》（“并购六条”）

杨益：我非常看好未来中国并购市场持续地整体往上走，中间可能会有一些波动，就像所有的金融市场一样，但整体来看，我觉得可能会有持续10年到20年的向好。

原因有几点，首先是看经济大环境，我认为，当经济从高速增长转向高质量增长的时候，把存量资产盘活比做增量的意义更大，而并购是把存量资产盘活的一个非常好的手段。

第二，从股权投资市场来说，过去十年中国的VC/PE（风险投资和私募股权投资）投了非常多的高新技术企业，这些企业未来很难通过IPO退出，从股权投资和资本退出的角度，我觉得并购也可以发挥它的作用。在美国市场，可能有60%-70%的退出是通过并购退出的，只有20%-30%的退出是通过IPO退出的。所以我认为，在中国，未来并购退出也会成为常态。

第三，从中国企业本身来看，这一波企业家很多是改革开放之后，八九十年代开始创业的，年轻的可能50多岁，年长一些的可能已经60多了，很多企业开始出现代际交接的问题，但不是所有企业都可以或必须传给他们的二代。这也为并购标的供给市场提供了很多的便利性。

第四，证监会也好，各地政府也好，都在鼓励并购，从政策、融资环境来看，对并购贷也非常友好。所以我认为接下来并购活动会变得活跃。

总体来说，在我看来，并购投资是中国股权投资市场未来十年最大的确定性。

王慧：接下来跟您聊聊DBS（丹纳赫商业系统），这是丹纳赫的另一个“法宝”。您刚才提到，DBS可以在并购之后用于赋能企业。对于没有被并购的企业，是否也可以提供一种管理思路？

杨益：我不认为每一家企业都可以完全照搬丹纳赫并购的强度和规模，但是从管理的角度，我觉得每一家企业都可以让自己的管理减少浪费，变得更高效，让自己的业务成长得更好，利润性更高，并且能够把更多的利润转化成现金流。这是一个普适的原则。其实在中国，也有很多企业学习丹纳赫在管理方面的经验和技巧。

王慧：管理方面主要就是学DBS？

杨益：是的。

王慧：DBS是想要通过一种怎样的方式或手段达到一种怎样的目标？

杨益：DBS是从学习丰田的精益生产起家的，精益生产的核心理念就是减少和杜绝一切浪费，在体系里面寻找浪费，然后把它去掉。这样既可以降低直接的生产成本，也可以在日常的研发、销售环节中去掉一些浪费，提高效率。我认为DBS发展到今天已经成为业务的底层操作系统，它更像我们手机的操作系统（OS），而不是一个应用程序（APP），它可以给各个方面做底层的赋能。

王慧：您在提到DBS的时候反复强调，它把常识做到了极致，尊重常识在公司里面是一件很难的事情吗？

杨益：不仅在公司里，在每个人的生活中，了解并且坚守常识都是很难的。首先，要了解常识，意味着你要深入一线，要有开放的心态，才能够发现常识。有些时候，作为领导者，天天坐在自己的办公室里听着二手甚至三手的消息，很有可能你听到的就是错误的，那如何形成一个基于常识的判断？

有时候，领导者自己做了错误的判断，尽管他已经意识到问题，但为了维持自己的专业形象，抹不开面子，不愿意承认自己错误。要认识常识，并且实时尊重常识，除了要有开放的心态，还要谦逊、直面错误。能做到这些，已经有一定挑战了。

第二，知道常识，并且每次都能坚守常识，就是更大的挑战了。举个例子，很多人有过胖或者三高问题，谁不知道应该控制饮食，要多运动，可是有这些健康问题的人，又有多少真的能够做到呢？所以坚守常识是很困难的，你需要有方法，可能还要借助一些外力，要有工具。

王慧：您提到领导一定要现场观察，这也是DBS强调的一点，叫Go to Gemba。但很多领导的日常工作非常多，你让他们每天去一线也不太现实。一个领导通过汇报、开会、报表等“二手”方式来获取公司的情况，和他亲自去一线观察，这两者之间要怎么平衡？

2025年11月14日，贵州省黔西南州兴仁市巴铃重工业园区，工人在加工汽车轮毂。IC Photo

杨益：首先，这两者是不能互相取代的，不能说每天都去一线，就可以不通过宏观的视角看公司的三张报表和KPI（关键绩效指标）。反过来说，我只看数字和报表，不去一线，这肯定也是不行的。

我认为，一个好的管理者，他会非常有意识地管理自己的时间，特别对大型企业或者集团来说，CEO的时间就是公司最宝贵的资源，CEO的时间花到哪里，公司的文化和业绩就会出在哪里。我认识的一些好的领导者，他们会非常有意识地保护自己的日程安排，他每年至少要安排20%的时间去到一线。

对于各类指标，他也要有比较好的商业判断，如果有一些指标好得不可思议或者差得不可思议，他要有常识去判断哪里不对，会要求看底层的一些东西。优秀的领导者，特别是真正熟悉业务的领导者，他能够做出判断。

王慧：我发现丹纳赫对人也非常重视，而且在人力资源的KPI指标当中，你们特别关注主动离职率和内部的填补率。为什么特别关注这两个指标？

杨益：第一，就主动离职率来说，人才的招聘培养都是有成本的，丹纳赫又有着非常独特的DBS文化。如果一家企业每年有50%的员工离开，这样的企业是不可能沉淀下来一个组织的文化的，因为这些员工可能两年就全部换完了。因此丹纳赫比较关注主动离职率，希望它维持在一个相对合理的、比较低的水平，但这不意味着100%没有流动。

第二，内部的填补率，当有高管职位出现的时候，是否优先让内部的员工来填补这个空缺，我觉得这是让大家愿意持续在这家公司工作，和公司共同成长的非常重要的一环。

王慧：您注没注意到中国现在有所谓的“35岁危机”或者说“35岁焦虑”。就是说一个人到了35岁，不管他是不是人才，很多的公司可能就会考虑把他们给裁掉。从管理上来说，这些公司的行为是通过“以旧换新”优化了产能，还是损失更大？

杨益：从我的角度来看非常明确，公司一定是损失更多，因为这个员工在公司这么多年，企业花了很多的精力去培养他对公司文化和业务的了解。以投资并购为例，如果一个员工参与了5到10个项目，交了很多“学费”，他在这些项目中不断成长。这个时候如果为了招薪水更低的年轻人就把他裁掉，绝对是得不偿失的。别的行业我不了解，但在投资行业，这样的事情是很难被想象的。

王慧：投资行业存在“35岁危机”吗？

杨益：在我看来，投资是像医生一样，是可以一直做下去的工作。巴菲特90多岁还在做投资决策。丹纳赫的两个创始人已经70多岁了，也还在干。对投资行业来说，经验是比较宝贵的，之前也有人说过，最难被AI取代的两个工作，一个是CEO，因为你得背锅，你得为所有的决策负责；第二个就是并购投资人，因为有很多人和人之间的因素。

王慧：这几年中国的企业正在加速出海建厂，跨境并购也是越来越多了。跨境并购对于中国企业“走出去”可以带来哪些机会？

杨益：首先，出海是很多企业非常强烈的需求。中国有强大的制造业基础，制造业增加值占全球比重近30%，我们的制造效率、质量在世界都是名列前茅的。但出海又是不容易的，因为每个地方都可能有自己的一些法规的保护，市场的保护，有独特的文化，甚至消费者也会偏好本地的产品和品牌，海外并购其实是快速补充渠道能力、品牌能力、本地运营能力的一个很好的手段。

对于中国企业出海并购来说，怎么去找到这些标的，让对方觉得舒服，愿意把公司卖给中国企业，这是第一道坎。第二道坎在于，跨境交易有很多法律、金融方面的挑战。

第三道坎的挑战更大，中国企业把对方公司买下来之后，如何以被当地文化所接受的方式去管理他们。在中国，我们有一些自己独特的管理方式。比如说，有一些规模不大的公司，老板最好的管理方式就是建一个钉钉群或者一个微信群，他可以对全部员工直接发号施令，调动所有的资源，效率是非常高的。但当我们在海外工作，当企业规模从一两百人变成一两千人甚至一两万人的时候，一些之前习以为常的管理方式是无法实现的。

比如在欧洲，员工下班之后别说看微信了，人家首先就不装微信，可能下班之后邮件也是不看的。所以怎么用一个能够被当地的文化和员工接受的方式去管理他们，去很好地融入他们，这是个很大挑战。我认为，在这方面，丹纳赫除了它的系统性并购值得学习，它的全球通用的管理模式和管理语言，也值得出海的中国企业学习。

我想说的是，其实天下的路最后都是一样的，历史总是不停地压相同的韵脚。我们只要去看美国企业、日本企业、韩国企业当年是怎么做国际化的，中国企业出海要走的路其实是一样。一开始可能是派驻本国的管理团队，但最终都是要实现管理模式、管理团队的本地化，包括产品的本地化。

2019年12月，中企在乌干达的工厂内，工人正在忙碌 视觉中国

王慧：您是做投资并购的，和这些“走出去”跨境并购的企业负责人也会有更多交流。据您的观察，现在中国的企业在跨境并购的过程当中，遇到的普遍问题是什么？怎么解决这些问题？您能不能举一些例子？

杨益：第一，能在海外找到好的标的，并且能做交易，这首先就是很多企业，特别是中小企业不具备的能力。像美的、海尔、迈瑞医疗这样的大集团已经做过很多海外并购，在海外也有足够大的团队，可能相对来说更成熟一些，但对于那些第一次去海外做并购的企业来说，交易能力可能是非常欠缺的。

第二，我认为，当前从地缘政治和法律法规的角度都存在一些客观的限制，比如说在一些敏感的行业，中国企业想要去欧美买一些比较好的资产的时候，可能也面临当地政治和法规的压力；商业上说得通的交易，可能因为政治原因，暂时无法进行。这也是一个现实的挑战。

第三，就像刚才已经提到的，管理也是一个挑战。

此外，我还遇到过企业实控人的精力和资源的挑战。很多时候跨境并购都必须是CEO或者董事长亲自去做，当他的资源、时间有限的时候，或者他和海外各利益方沟通的能力不是很强的时候，也会带来很大的挑战。

王慧：您提到了管理上的挑战，也特别强调要具备全球化运营的能力。要实现全球化运营，关键是什么？是在并购之后用当地的人才，或者说有其他的一些方法能够更好地实现全球化运营？

杨益：我觉得全球化运营说起来容易，但做起来难，也没有捷径。其实就是要让两边的人才能够流动起来，并且互相了解。最简单的，我们派出去的管理层能不能够融入当地？能不能了解当地的文化？在午休吃饭的时候，是中方管理层坐一桌，外方员工坐一桌，还是大家能够打成一片？这是第一层。

第二，我们能不能把当地的人才也调回到中国总部，让他了解中国公司的文化？

第三，不要永远觉得所有的管理层都必须是从总部出去的中国人，在合适的时刻，我们要让当地的人才担任当地的最高管理者。回到我刚才说的，其实很多美资企业都是这样，改革开放之后，美资企业派来中国做管理的员工可能都是黄头发、白皮肤、蓝眼睛的他们本国的管理层。到今天，我们可以发现，那些做得好的，还在中国大量运营的外资企业，它们在中国的管理层都是和我们长得一模一样、说着纯正中文的中方人员了。

所以我觉得中国企业也要有这样一个开放的心态，给他们时间，让双方的人才去交流、去沟通。最后就会形成一个良好的全球化运营的能力。这最终又回到人的问题上。

王慧：其实人的背后也是文化的融合。我看到现在互联网上有很多短视频，是中国企业出海到非洲，把中国的企业管理模式搬到非洲，给他们赋能。这也是一种全球化运营的方式吗？

杨益：首先，输出先进的管理模式在任何时候都是好的。全球化运营或者本地化运营时，不代表我们要放弃本身有优势的管理模式，也不意味着要放弃高效的供应链和生产方式，去拉低水准迁就当地的文化。但是，在导入优秀的管理体系的时候，结合当地的文化去做适配是很重要的，不能完全照搬在中国的经验和文化下习以为常的一些方式。

王慧：要适配，要融合。最后一个问题，您觉得中国能够诞生属于自己的丹纳赫吗？或者说什么样的公司才拥有成为像丹纳赫的基因?

杨益：如果要100%照搬丹纳赫，去刻舟求剑，我觉得这是比较难的。但是如果你说中国有没有哪一家公司能够以类似于丹纳赫的理念和精益管理的方式，通过投资并购结合内生增长，在一些细分领域做到全球龙头，那我觉得这一定是有机会的，我对此深信不疑。

王慧：再次感谢杨益老师做客观察者网《思路打开》节目。相信通过您今天的分享，更多的人，包括投资人、企业家、公司高管能够了解到丹纳赫模式，吸取对自己有用的那一部分。

杨益：谢谢。最后想做一个声明，我已经离开丹纳赫了，我今天分享的内容绝对不代表丹纳赫官方的观点，而是基于我们在两年多时间里为写这本书所做的研究，希望对大家有帮助。